Як реагувати, коли підлеглі розчаровують

«Чому?», - генеральний директор хедж-фонду кричав на одного зі своїх портфельних менеджерів. «Чому ти збільшив ці інвестиції? Про що ти думав?".

     Портфельний менеджер слабо бурмотів щось на свій захист. Директор швидко і легко розірвав його аргументи на шматки. Коли менеджер покинув кабінет, генеральний директор повернувся до мене, роздратований. «А як ще припинити низку невдач?», - запитав він. Як реагувати, коли підлеглі розчаровують.

  «Тільки не таким чином», - відповів я.

   Сильні лідери висувають високі вимоги до себе і оточуючих. Але коли люди не виправдовують їх очікувань, реакція розчарованих лідерів може як сприяти відновленню високої продуктивності, так і кинути підлеглих в спадну спіраль невдач.

    Цей серйозний недолік я бачив у багатьох сильних лідерів. Вони надихають людей, коли справи йдуть добре, але коли виникають проблеми, вони втрачають самовладання і не можуть нічим допомогти.

    «Я хочу, щоб люди несли відповідальність», - ось що я часто чую від керівників, які жорстко тиснуть на людей, коли ті показують невтішні результати. «Може бути, я трохи кричу на них, але вони досить дорослі, щоб пережити це».

    Може бути. Але що важливіше: щоб люди понесли відповідальність або поліпшили свою роботу? Це величезна різниця.

    Так, важливо, щоб люди несли відповідальність за результати своєї роботи, і якщо вони не відповідають очікуванням, вони повинні знати про це. Насправді, якщо вони хороші виконавці, вони і самі знають, коли відстають. І майже завжди вони приймають це близько до серця.

   Іншими словами, проблема не в їх недостатню обізнаність і відповідальності. А в чому? В нестачі впевненості. Вони бояться піти на необхідний для успіху ризик після провалу.

   Якщо ви високопродуктивний, нетерплячий лідер, підтримка інших у важкі часи може бути особливо важким завданням для вас. Це важко, тому що ваша природна реакція на незадовільний результат - гнів, спрямований на себе і інших. Але наші природні реакції часто контрпродуктивні. Гнів часто дає відчуття полегшення на якийсь час, але майже завжди робить ситуацію ще гірше. 

Отже, як ви повинні реагувати?

     1. Зробіть вдих. Повільно видихніть. Цією короткою паузи цілком достатньо, щоб запобігти вашій природній реакції. У цей момент зверніть на неї увагу. Як ви зазвичай реагуєте на погану роботу? Ви сердитесь? Нервуєте? Потребуєте підтримки? Замикаєтеся? Але ваша роль полягає в тому, щоб дати людям те, що їм необхідно для виконання роботи, а не те, що вам потрібно виплеснути.

    2. Вирішіть, що ви хочете. У нашому випадку це досить просто: поліпшення продуктивності. Проте, будьте конкретні. Що цій конкретній людині потрібно для того, щоб поліпшити продуктивність або подолати провал? Може бути, потрібно допомогти визначити правильну стратегію, обговорити різні тактики або просто вказати, що справа йде на лад. Може бути, люди повинні зрозуміти, що ви довіряєте їм, і ви на їхньому боці.

    3. Але ось що людям ніколи не потрібно: відчути себе переляканими або покараними. Саме так ми змушуємо їх відчувати себе, коли в гніві «залучаємо їх до відповідальності».

    4. Виберіть відповідь, яка дозволить вам досягти бажаного результату, а не просто зробить ваше вже помітну незадоволеність ще більш очевидним. У важкі часи люди ще більше хочуть відчувати свій зв'язок зі своїми лідерами. У них повинні бути підстави довіряти вам. Вони повинні відчувати вашу довіру до них.

   Наша інстинктивна реакція повинна бути менш помітною, ми повинні ставитися до неї критично. Ми повинні протидіяти своїм інстинктам і більше спілкуватися з людьми. Це означає більше корпоративних заходів і більше спілкування між керівниками, а також між менеджерами і іншими співробітниками організації.

    Ось як один мій знайомий генеральний директор пручався своїм бажанням обрушитися на людей після важкого року, в якому компанія не досягла своїх цілей. Вони показали погані результати в порівнянні з минулим роком. Ми вже говорили про те, що співробітники при поганих результатах і так відчувають себе не дуже добре. Ситуація ускладнювалася тим, що ніхто з них не переступив поріг, необхідний для отримання бонусів. Директор хотів пожвавити співробітників, і він прийняв несподіване рішення: він нагородив їх.

    Він сказав їм, що в той час як вони не заробили бонуси за результатами роботи, він і інші керівники знають, як старанно всі вони працювали. Потім він оголосив, що команда вищого керівництва збирається передати частину своєї компенсації іншим співробітникам. Це додало нову енергію і лояльність співробітників, що дозволило компанії здійснити розворот.

   У іншого генерального директора була запланована зустріч з проектною командою, відповідальною за важливий пілотний проект по роботі з клієнтами. Але команда зіткнулася з багатьма проблемами, деякі з яких виникли з вини команди. Директор підготував коротку промову, щоб пояснити їм, наскільки важливий цей проект для компанії, і як їм краще вирішити проблеми і закінчити проект.

     Але коли він вийшов до аудиторії і подивився на обличчя інженерів, багато з яких навіть не наважилися зустрітися з ним поглядом, він зітхнув і тут же змінив свою тактику. Він зрозумів, що їм необхідно дати позитивної енергії більше, ніж будь-коли. І він надав їм довіру. Він почав, як і мав намір:

    «Цей проект є критично важливим для нашого успіху». А потім він змінив свій підхід: «Я знаю, що ви робите все, що можливо, щоб завершити цей проект успішно. Я хочу, щоб цей пілот домігся успіху. Але якщо ми все-таки не виконаємо цей проект, це не страшно. Ми виконаємо інші. Я вірю в вас, і я вірю, що ви робите все можливе. Дякуємо".

    Вони пішли ва-банк і змогли виконати пілотний проект, в кінцевому рахунку, забезпечивши перемогу в більш великому проекті.

     Отже, повернемося до питання генерального директора хедж-фонду: «А як ще припинити низку невдач?». Зробіть вдих. Потім запропонуйте свою підтримку, необхідну для поліпшення роботи в наступний раз.

Автор Пітер Брегман (Peter Bregman)